Wskaźniki HR – przykłady i cele w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Dlaczego warto i jak wyznaczać KPI w HR?

KPI (Key Performance Indicators), czyli kluczowe wskaźniki efektywności, stosuje się w różnych obszarach prowadzenia działalności gospodarczej, aby monitorować dążenie do celów i oceniać, czy organizacja generuje pożądane efekty. KPI w HR dotyczą zarządzania zasobami ludzkimi w całej firmie. Mierniki można wyznaczać zarówno dla „twardych” (np. kadr i płac), jak i „miękkich” (np. komunikacji wewnętrznej) obszarów. Sprawdź, jakie wskaźniki HR mogą się przydać w Twojej firmie. Z poradnika dowiesz się też, jakich błędów w analityce w obszarze HR warto unikać. 

Wskaźniki HR służą do monitorowania całej organizacji pod kątem problemów, które negatywnie wpływają na funkcjonowanie firmy i pracowników na każdym szczeblu. Regularne kontrolowanie mierników ułatwia przewidzenie potencjalnych komplikacji (np. zwiększonej rotacji osób zatrudnionych) i wdrożenie zapobiegających im rozwiązań (np. zmodyfikowanej siatki płac, udoskonalnego systemu motywacyjnego). 

Przedsiębiorstwo, które poprawnie i systematycznie analizuje wskaźniki HR, wyróżnia się proaktywnym podejściem. Jego przeciwieństwo to postawa reaktywna. Polega na „gaszeniu pożarów”, czyli ad-hocowym zażegnywaniu kryzysów, które powracają, jeśli nie skutkują zmianami w zarządzaniu zasobami ludzkimi, w tym – wdrożeniem analityki. 

Analiza wskaźników HR sprzyja generowaniu korzyści dla całej firmy i poszczególnych działów. Ważne plusy to między innymi: 

• optymalizacja kosztów pracy, 
• podwyższenie poziomu satysfakcji, wydajności i zaangażowania pracowników, 
• ograniczenie nagłych absencji pracowników, 
• budowanie wspierającej kultury organizacyjnej, 
• uproszczenie komunikacji wewnętrznej, 
• przyciąganie i zatrzymywanie talentów, 
• skoncentrowanie się na celach firmy w codziennej pracy, 
• wybór opłacalnych job boardów do publikowania ogłoszeń o pracy, 
• racjonalne oszacowanie budżetu na szkolenia pracowników. 

Ponadto kontrola mierników ułatwia podejmowanie istotnych decyzji, np. o zautomatyzowaniu naliczania wynagrodzeń w obliczu dużej liczby błędów na listach płac. Co więcej, kierownikowi działu zasobów ludzkich łatwiej się porozumieć z zarządem, któremu przedstawia, jak inwestycja w procesy HR przekłada się na zwiększenie zysków dla firmy. Posługiwanie się wskaźnikami HR umacnia strategiczną rolę działu personalnego, bo „miękkie” procesy zaczynają być postrzegane przez pryzmat „twardych” danych. 

Trudności z dostępem do danych 

Z V edycji „Badania Analityki HR” wynika, że najpopularniejszym narzędziem HR jest Excel. Można powiedzieć, że program broni tego tytułu od wielu lat. Czy arkusze kalkulacyjne mają jakieś wady? 

Jeśli organizacja prowadzi np. ewidencję czasu pracy w Excelu, a wynagrodzenia są obliczane w programie kadrowo-płacowym przez biuro rachunkowe, powstaje konieczność importowania rozproszonych danych, które często wysyła się e-mailami. Co więcej, korzystanie z usług biura rachunkowego sprawia, że dział HR nie ma swobodnego dostępu do danych kadrowo-płacowych, których potrzebuje do analizy wskaźników HR. 

Ten problem z tradycyjnym outsourcingiem rozwiązuje obsługa kadr i płac w SD Worx.

Zautomatyzowana platforma kadrowo-płacowa gromadzi informacje niezbędne do rozliczania pracowników, które są zwykle przechowywane w różnych źródłach. Co więcej, pracownicy samodzielnie zgłaszają nieobecności, które wyświetlają się we wspólnym kalendarzu. Samoobsługa pracownicza ściąga z barków HR żmudny obowiązek udzielania odpowiedzi na powtarzające się pytania o limity urlopów czy wynagrodzenia po okresach chorobowych. 

Brak interpretacji danych 

Skoro wskaźniki HR mają ułatwiać efektywne zarządzanie organizacją, powinny być interpretowane i stanowić punkt wyjścia do wprowadzania zmian zapobiegających problemom w firmie, a nie tylko wklejane do raportów dla kadry zarządzającej. 

Załóżmy, że monitorujemy niewykorzystane dni urlopu wypoczynkowego. Ich liczba wpływa na wysokość rezerwy urlopowej. Wypłaca się z niej ekwiwalenty dla pracowników odchodzących z organizacji, którzy nie zdążyli wykorzystać zaległego i bieżącego urlopu do ostatniego dnia zatrudnienia. 

Interpretując wskaźnik (szczególnie na tle innych), możemy się dowiedzieć, czy niewykorzystane urlopy wynikają z: 

• nadmiernego obciążenia pracą (którą odzwierciedlają także nadgodziny), 
• nieobecności pracowników wskutek długotrwałych zwolnień chorobowych oraz urlopów związanych z rodzicielstwem, 
• potencjalnych planów zmiany miejsca zatrudnienia (co może sygnalizować zwiększona częstotliwość pojedynczych absencji). 

Pracownicy, którzy zamierzają złożyć wypowiedzenia, chętnie kumulują dni urlopowe, aby otrzymać ekwiwalent pieniężny. Pracodawca ma prawo do wysłania pracownika na urlop w okresie wypowiedzenia, ale przyznanie dni wolnych może okazać się niemożliwe ze względu na np. przeszkolenie nowych pracowników. 

Oczekiwanie od działu HR wyników, na który nie ma wpływu 

Kadra zarządzająca powinna pamiętać, że chociaż dział HR monitoruje wskaźniki odzwierciedlające funkcjonowanie całej organizacji, to nie można scedować na niego całej odpowiedzialności za poprawę najsłabiej wypadających mierników. 

Załóżmy, że dział zarządzania zasobami ludzkimi alarmuje, że zadowolenie pracowników spadło w ciągu ostatniego półrocza. Czy oczekiwanie, że HR-owcy zadbają o szeroko pojęty dobrostan osób zatrudnionych, jest zasadne? Owszem, mogą m.in. przeprowadzić badanie satysfakcji pracowników, ale wdrożenie zmian na podstawie wyników nie będzie uzależnione wyłącznie od działu HR. 

Ponadto efekty procesu rekrutacji i pozyskiwania talentów nie zależą wyłącznie od osób takich, jak Recruitment Specialist czy Talent Acquisition Specialist. Rolę decydenta odgrywa Hiring Manager, którego niedostępność czasowa lub niezdecydowanie może wydłużyć cały proces, a nawet zniechęcić obiecującego kandydata. W ulepszaniu wskaźników HR należy wziąć pod uwagę także czynniki zewnętrzne, np. długie okresy wypowiedzeń u kandydatów. 

Przewaga ilościowych KPI HR nad jakościowymi 

Miernikiem ilościowym jest np. liczba CV otrzymanych w procesie rekrutacji lub liczba przeszkolonych pracowników w wybranym okresie. Chociaż te wskaźniki sugerują, czy płatne ogłoszenia na job boardach są skuteczne i czy inwestujemy w rozwój pracowników, to nie odzwierciedlają zadowolenia kandydatów z przebiegu rekrutacji i wpływu odbytych szkoleń na efektywność pracowników. W tym celu musimy badać wskaźniki jakościowe, np. przeprowadzać badania candidate experience i obliczać zwrot z inwestycji w szkolenia. 

Nieuwzględnienie opinii managerów i pracowników z niższych szczebli 

Konsultacja KPI z managerami umożliwia zbadanie problemów i wyzwań w danych działach. Na podstawie tych danych można ustalić mierniki pomocne w podejmowaniu decyzji oraz tworzeniu planów naprawczych. Równie ważne są opinie osób zatrudnionych na niższych szczeblach, szczególnie w kontekście mierników związanych z benefitami, komunikacją wewnętrzną czy rotacją. Jeżeli nie znamy bolączek i potrzeb pracowników, których dotyczą wskaźniki HR, trudno zadziałać tak, aby uzyskać wyniki odzwierciedlające satysfakcję zatrudnionych. 

Załóżmy, że chcesz zoptymalizować budżet na benefity. Musisz zwrócić uwagę nie tylko na koszty pracodawcy, ale także na oszczędności dla pracowników. Pamiętaj, że oferta benefitów powinna być na tyle zróżnicowana, aby niektóre osoby zatrudnione nie poczuły się pominięte. Kiedy weryfikujesz stopień wykorzystania poszczególnych świadczeń, uwzględnij w obliczeniach liczbę pracowników, do których został skierowany dany benefit, np. dojeżdżających autem do biura czy wychowujących dzieci w wieku przedszkolnym. W przeciwnym razie wskaźnik zostanie niesłusznie zaniżony. 

Zbyt duża lub za mała liczba wskaźników HR 

W V edycji „Badania Analityki HR” przeanalizowano 55 KPI w HR. Z raportu „Stan analityki HR w Polsce” wynika, że 20,6% uczestników badania mierzyło od 10 do 14 wskaźników w 2023 roku. 19,1% śledziło od 20 do 29 mierników, a 15,6% – od 15 do 19 wskaźników. Zaledwie 1,1% ankietowanych przyznało, że monitoruje ponad 40 KPIs. 

Czy to oznacza, że „więcej” wcale nie oznacza „lepiej”, więc HR powinien się ograniczyć do nadzorowania co najmniej 10 i maksymalnie 30 wskaźników? 

Jedni popularyzują minimalistyczne podejście. Według niego dział zarządzania zasobami ludzkimi powinien mierzyć co najwyżej kilkanaście wartości, które wpisują się w strategię biznesową firmy. Niestety, ten wariant generuje ryzyko w postaci wspomnianych „pożarów”, które mogą wystąpić, kiedy pewne obszary organizacji nie są stale monitorowane. Potencjalne problemy mogą wyjść na jaw dopiero po ich zakomunikowaniu przez managerów lub zarząd. Tymczasem to oni powinni zostać ostrzeżeni przez dział HR. 

Z drugiej strony mamy maksymalistyczne podejście. Według niego zadaniem działu zasobów ludzkich jest nadzorowanie nawet kilkudziesięciu wskaźników HR i alarmowanie o odchyłach od normy osób odpowiedzialnych za mierniki. W tym celu warto zaaangażować analityka HR, który koncentruje się wyłącznie na monitorowaniu KPIs i rozwoju narzędzi do raportowania. W zależności od potrzeb organizacja może zatrudnić osobę na stanowisku takim, jak HR Reporting Specialist czy Analityk ds. Wynagrodzeń. 

Wskaźniki HR w rekrutacji zasługują na osobne opracowanie. Z tego względu wspominamy o kilku najistotniejszych: 

1. Czas do zatrudnienia (time to hire) – sygnalizuje, z jakim wyprzedzeniem należy rozpocząć proces rekrutacyjny, aby uniknąć pustego wakatu, który może np. skutkować nadgodzinami innych pracowników. HR-owcy wyznaczają inne punkty początkowe i końcowe dla tego wskaźnika. Co do zasady, time to hire powinien być mierzony od zgłoszenia zapotrzebowania na pracownika do pierwszego dnia zatrudnienia nowej osoby. To oznacza, że bierzemy pod uwagę okres przed wystawieniem ogłoszenia i po przyjęciu oferty, podpisaniu umowy przedwstępnej czy podpisaniu umowy o pracę przez kandydata. Niektórzy uznają interpretują ten okres jako time to fill, czyli czas do obsadzenia wakatu. Warto zwrócić uwagę, aby nazewnictwo wskaźników HR w organizacji było tożsame z definicjami przyjętymi w narzędziach HR, szczególnie jeśli dział personalny planuje wdrożyć nowe aplikacje. 
2. Czas rekrutacji pracownika na dane stanowisko – jeśli mierzymy czas do zrekrutowania nowego pracownika, to punkt końcowy stanowi przyjęcie oferty przez osobę aplikującą. W tym przypadku nie uwzględniamy okresów niezależnych od firmy rekrutującej, np. okresu wypowiedzenia kandydata. Co istotne, warto monitorować oddzielne wskaźniki dla różnych działów i/lub stanowisk. 
3. Źródło zatrudnienia – o ile liczba CV uchodzi za jeden z kluczowych wskaźników HR, o tyle sama liczba aplikacji nie jest wystarczająca do oceny procesu rekrutacji. Mała liczba CV może sugerować, że ogłoszenie jest nieatrakcyjne, płaca – nieadekwatna do zakresu obowiązków, a marka pracodawcy – niewypromowana, ale niedostrzegalnym na pierwszy rzut oka problemem może być nieodpowiedni kanał komunikacji. Warto też analizować koszt pozyskania CV. 
4. Koszt rekrutacji – jeśli są zbyt wysokie, można się zastanowić nad m.in. skróceniem procesu rekrutacji lub rozwojem programu poleceń. Warto też poznać stosunek kosztów rekrutacji wewnętrznej do kosztu rekrutacji zewnętrznej. Obliczając kwoty, pamiętaj o wszystkich aspektach, w tym komunikacji z kandydatami czy stawkach za opublikowanie ogłoszenia na job boardzie. 

Wskaźniki HR związane z fluktuacją kadr służą do monitorowania płynności i stałości personelu. Ponadto ułatwiają zarządzanie cyklem życia pracownika i kontrolowanie rotacji w firmie – zarówno wewnętrznych (np. relokacji do innego działu), jak i zewnętrznych (np. zmiany miejsca zatrudnienia). 

• Wskaźnik rotacji – odzwierciedla, ilu pracowników odchodzi z firmy dobrowolnie (po złożeniu wypowiedzenia) lub przymusowo (po otrzymaniu wypowiedzenia). Warto osobno mierzyć rotację wewnętrzną, czyli pionowe i poziome relokowanie pracowników w strukturze. W przypadku awansów można monitorować liczbę wszystkich przejść na wyższe stanowiska i liczbę pracowników, którzy zostali liderami zespołów. 
• Wskaźnik rezygnacji – pokazuje, jaki odsetek pracowników, którzy odeszli z organizacji, zrezygnował dobrowolnie z zatrudnienia. Ten parametr warto mierzyć oddzielnie dla pracowników o różnym stażu pracy oraz dla nowo zatrudnionych osób. Co istotne, rezygnacjom można przypisać rozmaite pobudki. Należy je przeanalizować, aby usprawnić wadliwe procesy w firmie lub podwyższyć jej konkurencyjność na rynku pracy. 
• Wskaźnik zwolnień – sygnalizuje, ilu pracowników otrzymało wypowiedzenia. Co istotne, dział HR powinien analizować przyczyny poszczególnych zwolnień, których pierwotne źródło może tkwić w innych procesach, np. niedopracowanej rekrutacji. 
• Wskaźnik przyjęć – prezentuje, jaki odsetek pracowników stanowią nowo zatrudnione osoby. 
• Staż pracy – istotny w ocenie doświadczenia i lojalności pracowników. Ten miernik można rozpatrywać wąsko (jako okres zatrudnienia w danej firmie) lub szeroko (jako całkowity staż pracy poszczególnych osób). 
• Wiek pracowników – te informacje są kluczowe pod względem zmian w wynagrodzeniach (osoby do 26. roku życia są zwolnione z podatku dochodowego) i kadrach (doświadczeni pracownicy w wieku emerytalnym powinni zdążyć z przekazaniem know-how zastępcom). 
• Wskaźnik przedłużonych umów po okresie próbnym – w idealnym świecie każda umowa na okres próbny jest przedłużana, bo to oznacza, że wybór kandydata był trafny, a nowy pracownik zadowalająco przeszedł onboarding. Jeśli nie każda umowa na okres próbny jest kontynuowana, należy rozważyć przyczyny rezygnacji bądź zwolnienia. Ułatwi to m.in. exit interview. 

Wskaźnik absencji ogólnej, czyli wszystkich nieobecności pracowników, ułatwia: 

• prognozowanie liczby nieprzepracowanych godzin w wybranym okresie, 
• estymację czasu potrzebnego do zrealizowania poszczególnych projektów, 
• planowanie zastępstw z wyprzedzeniem. 

O ile każda nieobecność pracownika powoduje utratę roboczogodzin, o tyle szczególnie negatywny wpływ na funkcjonowanie firmy mają nagłe absencje, np. jednodniowe zwolnienie chorobowe, urlop na żądanie czy zwolnienie od pracy z powodu siły wyższej. Nieprzewidywalna nieobecność może zdestabilizować tok pracy w firmie, która nie ma opracowanych procedur na takie sytuacje i nie stosuje buforów czasowych w harmonogramowaniu projektów. Z tego względu warto stworzyć oddzielne metryki dla poszczególnych absencji. 

Jeśli wskaźniki sygnalizują, że pracownicy coraz częściej wykorzystują jednodniowe nieobecności, zastanów się nad wdrożeniem rozwiązań motywujących do utrzymania wysokiej frekwencji w pracy. Ponadto zwróć uwagę, czy zwolnienia lekarskie bądź urlopy na żądanie pojawiają się w terminach, w których pracownicy chcieli wziąć urlopy wypoczynkowe, ale wnioski zostały odrzucone. 

Wskaźniki HR oceniające wydatki na rozwój pracowników odzwierciedlają realizowanie polityki szkoleniowej i ułatwiają oszacowanie kosztów szkoleń w kolejnym roku. Co istotne, dane można wykorzystać w ogłoszeniach o pracy, które poinformują kandydatów o przeciętnym budżecie na rozwój. To element employer brandingu, czyli budowania pozytywnego wizerunku firmy. Jakie wskaźniki ilościowe i jakościowe można śledzić w tym obszarze? 

1. Budżet na osobę – wynik podzielenia kwoty zaplanowanej na szkolenia przez liczbę pracowników w organizacji. 
2. Wykorzystany budżet na osobę – wynik podzielenia kwoty wydanej na szkolenia przez liczbę pracowników w firmie. 
3. Wykorzystany budżet na przeszkolonych – wynik podzielenia kwoty wydanej na szkolenia przez liczbę przeszkolonych pracowników. 
4. Odsetek przeszkolonych pracowników – wskaźnik odzwierciedlający, ile osób zatrudnionych odbyło szkolenie w wybranym okresie. Uwaga – należy oddzielić obowiązkowe szkolenia (np. BHP) od dobrowolnych. 
5. Koszt szkoleń – można obliczyć, ile wynosi średni koszt jednej godziny szkoleniowej lub jednej godziny szkoleniowej dla jednego pracownika. Pamiętaj, aby nie dążyć za wszelką cenę do obniżania stawek, ponieważ niski koszt może związać się z niższą jakością szkolenia. 
6. ROI szkoleń – zwrot wydatków na szkolenia. Wymaga zestawienia kosztów szkoleń z innymi wskaźnikami. Opłacalność szkoleń można rozpatrywać pod kątem oszczędności czasu czy wyższych zysków. 
7. Rodzaj szkoleń – wymaga przeprowadzenia ankiety wśród pracowników na temat preferowanych form i tematów szkoleń. 

Wskaźniki HR mogą obejmować zarówno efektywność działu kadr i płac, jak i dane kadrowo-płacowe. W tym obszarze można nadzorować mierniki dotyczące: 

• wynagrodzeń, szczególnie w kontekście konkurencyjności firmy na rynku pracy, 
• nadgodzin, nie tylko pod kątem ustawowych limitów, ale także ze względu na częstotliwość występowania w różnych okresach i grupach pracowników, 
• elementów onboardingu i offboardingu, np. czasu oczekiwania na przygotowanie umowy dla nowego pracownika lub świadectwa pracy dla odchodzącego pracownika, 
• fluktuacji kadr, w tym retencji (utrzymania pracowników), rotacji (odejść pracowników) czy awansów, 
• nieobecności pracowników (z podziałem na absencje krótkotrwałe, długotrwałe, chorobowe i urlopowe), 
• liczby błędów w dokumentach, szczególnie tych, które skutkują źle naliczonym wynagrodzeniem, 
• czasochłonności procesów, 
• opóźnień w stosunku do przepisowych terminów, 
• liczby powtarzalnych pytań zadawanych przez pracowników, którzy nie wiedzą, jak interpretować dane kadrowo-płacowe, nie mają do nich dostępu lub nie znają prawa pracy. 

Jeśli wskaźniki HR dla działu kadr i płac sugerują zbyt duże obciążenie zadaniami, warto zastanowić się nad m.in. wdrożeniem samoobsługi pracowniczej ze względu na wysoką powtarzalność pytań o sprawy kadrowo-płacowe od pracowników.